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常見問題

咨詢機構開展兩化融合工作需不需要資質?如何讓更多的企業啟動貫標業務?

貫標咨詢機構和人員都有哪些要注意的負面行為呢?

1. 輔導的貫標咨詢項目存在嚴重質量問題,在合規性審查和專家復核環節被駁回;

2. 貫標咨詢過程中,無中生有、編造虛假評定材料;

3. 貫標咨詢過程中,所服務不同企業的評定材料完全雷同;

4. 貫標咨詢過程中,未按規定開展關鍵咨詢活動,或實際投入的人日數嚴重不足(如低于規定工作量的80%);

5. 與評定機構過度綁定(如咨詢機構有60%以上的客戶都委托同一家評定機構進行評定,且實際數量達到6家及以上),并存在不正當利益交換;

6. 與企業簽訂陰陽合同逃避法律法規監管;

7. 惡性低價競爭或其他嚴重擾亂市場秩序的行為(如服務費顯著低于同等級、同行業、同地區的平均水平,或貫標咨詢服務工單數量遠高于其咨詢人員所能承擔的范圍等)。

 

目前市場上企業貫標意愿不大,有什么好的建議或措施讓貫標咨詢機構有機會進入企業做貫標工作?或有什么政策讓企業都要貫標呢?
對于推進升級版貫標,我們主要從加強采信拉動和激發企業內生動力兩方面來做工作。
一方面是加強推動分級貫標評定的采信工作,包括主管部門通過試點示范、服務采購、專項資金等的指導和支持,比如我們現在已經看到云南、常州、金華、福清、無錫惠山、杭州蕭山等地已經出臺了一些政策;行業采信,如近期中國企業聯合會組織的全國企業管理現代化創新成果,明確指出通過評定企業可直接進行自行申報;另一方面,還是要讓企業真正能理解和認識到貫標能給企業帶來哪些價值,并通過升級版貫標幫助企業解決數字化轉型過程中不想轉、不敢轉的問題。
對于貫標咨詢機構,首先要理解企業的需求和痛點到底是什么。難道僅僅是政府獎補嗎?如果不是,就需要咨詢機構把企業真正的需求挖掘出來,并提供真正能滿足企業需求的產品和服務,這就是本質貫標的價值,也就是咨詢機構能進入企業服務最大的機會。
 

設備制造企業的系統CRM功能模塊實現了客戶管理、跟進管理,服務報價、合同管理、監視測量、訂單管理、以及對應數據的統計分析。是否可以申請2A級別的能力?

有可能達到AA級要求,具體還要看基于系統性解決方案,日常的相關跟進管理、服務報價、合同管理、監視測量、訂單管理、以及數據分析等客戶管理工作開展的情況。最重要的是取得的價值效益,包括客戶轉化率、留存率、復購率、市場份額占比等有沒有提升等。

如何用敏捷管理,提升組織效率?

什么是敏捷管理?

 

張小龍用它來開發QQ郵箱,管理微信團隊; 京東、華為、中興都在進行內部學習;Google、Facebook、Twitter利用它來開發各項新功能。

 

敏捷管理,為什么能這么厲害?敏捷憑什么能實現超高的管理效率呢?

 

1
7人團隊,團隊越大,減速越顯著

 

團隊人數越多,溝通渠道越復雜。

 

如果你的團隊有5個人,那么你們的溝通渠道就有10條;如果7個人,溝通渠道就有21條;如果有9個人,溝通渠道就有36條;溝通渠道如此之多,超過了我們大腦的承受能力,我們根本無法得知隊友在做什么,團隊無法有效溝通,工作進度就會放緩。

 

一旦團隊規模超過了8人,那么項目耗費的時間往往就會非常多。要完成同樣的工作量,3~7人的團隊所需時間只有9~20人的團隊所需時間的25%左右,這種統計在數以百計的項目中反復出現,大規模團隊完成的工作反而比較小,這似乎是人性的一個鐵律。

 

在敏捷團隊中,每個成員都必須知道其他人在做什么,正面臨哪些挑戰,是否需要隊友協調與幫助,取得了哪些進步,出現了什么問題,一切都十分透明。團隊保持了高頻的溝通,整個團隊任務清晰,目標一致,效率就最高。

 

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2
專注,一次只做一件事

 

一次只做一件事,就一件,去完成真正需要完成的事情。

 

有研究表明,每當你試圖同時做不止一件事,效率就會急速下降,哪怕僅僅回復一封電子郵件,就足以讓你的大腦偏離軌道達半個小時之久,半個小時之后你回歸之前的工作狀態。

 

想想看:你今天工作的時候被打斷了多少次?又花了多久時間恢復到之前的狀態?生活中,人為干擾,諸事紛紜,會不斷使我們的注意力脫離正軌。老板可能會要求他們做這做那;銷售部的朋友只需要他們幫個小忙。

 

敏捷的目標是用一半的時間完成兩倍的工作。如果沒有極度的專注,就無法做到這一點。在敏捷中,你需要致力于在短短一兩周內交付價值,只有全神貫注才能做到這一點。

 

敏捷推崇專注,一次只做一件事,整個團隊全力以赴完成一件事,然后再考慮做其他事情。不做其他任何無用功,直到最重要的事情完成為止。

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3
不要把忙碌和完成混為一談

 

當Scrum公司進入一家公司,評估該公司的敏捷程度時,我們通常會發現,大約30%已經完成的工作一開始根本就不應該做。每個人都忙忙碌碌,卻無法交出實際工作成果。要始終記得,不管是什么工作,必須完成才能創造價值,徹底完成才叫完成。

 

要是不能把東西拿出去,所做的任何工作都相當于無意義的工作。

 

說到完成,指的是真正完成,不是差不多完成,不是馬馬虎虎地完成,也不是某人很努力,希望得到表揚,而工作卻沒有完成。

 

退一萬步說,哪怕是拿出錯誤的產出也是好的。如果產出是錯誤的,你很快就會發現,從而避免浪費了大量時間、巨大心血之后,才發現沒有人想要你在做的東西。

 

始終記得,徹底完成才叫完成。

 

4
授權給適合的決策者

 

能在1個小時內快速做出決定的項目,58%都獲得了成功。如果花超過5個小時來做決定,成功率就幾乎為零。決策拖延越久,代價就越高。

 

你做決定的速度有多快?

 

決策延遲并不是反常現象,而是普遍現象。在失敗的項目中,人們總是當斷不斷。有時涉及的決定多數時候并不特別復雜,也不特別困難,通常都是司空見慣的日常決策,但決定愣是做不出來。如果企業行事死板,等級森嚴,決策必須沿著審批鏈層層上報,然后再層層下發,那么決策過程就會耗時良久。

 

要記得,70%的時間因決定權下放而節省。大多數人甚至不考慮做決定的時間因素,不明白每一刻都十分寶貴,一旦失去,就無法找回。每次等待,都在增加失敗或拖延的可能性。

 

敏捷的關鍵經驗是,讓最接近工作的人來做決定,速戰速決。

 

5
不要等待,要行動

 

速度很重要。通過快速迭代——嘗試,觀察反應,再嘗試——最終可以取得快速反饋,讓解決方案出現。

 

完美的計劃是不存在的,因為系統是動態的,不可能預知其結果。人們唯一能做的就是嘗試些什么,并得到反饋。有行動總比沒有行動好,不要猶豫不決,行動起來。在某種程度上,做什么并不重要;重要的是為了學習和進步,要有所行動,有所做才能有所作為。

 

不要等待,要行動!

企業內部如何建立數字化轉型協同工作機制?

妙招一:

現在去推動數字化轉型的時候,要說對整個部門有什么提升,以價值來推動才能引導繼續往下走。如果因為某個項目的提升會影響到,比如說增加工作量或者其他,我們也會以全公司整個工作量來評估,如果損失了我們會去跟領導爭取你們的利益,最終形成一個整體利益鏈來推動這一整套方案。

                                                                                                                                    ——楊昕 福建星網銳捷CIO

 

妙招二:

如果IT部門管數字化,一個方面就是從價值和戰略的角度去評估,如果來自于業務部門的需求,你得去評估好它的必要性,它對于整體企業戰略的必要性,對整個IT規劃存在的沖突,還有對于供應商的定義。第二個方面,高層驅動。因為現在高層雖然說不是很了解信息化,但是他們也需要。特別是老板驅動的時候,我要數據,我要實時看到我的動態,這是最容易驅動事情的走向,肯定要擺在首要的位置。另外,業務部門需要配合的時候,為他們配合。第三個方面,仍然是IT去推動,首先跟業務部門有良好的溝通基礎,抓好關鍵用戶,這個很關鍵。一定要把這個項目給它拔高到一把手工程,另外橫向到業務部門,多溝通取得他們的支持。如果雙方都能夠配合,在項目管理上,對整個推進機制上會有一個很好的促進作用。剩下的其實就是按計劃去完成,在成本跟進度方面進行考量。但是數字化轉型是一個沒有標準,也沒有什么可參考的建議。圍繞戰略、組織跟文化這一塊去做一個很好的落地宣貫,這樣整個集團從上到下,從管理層到執行層到一線,所有的人主觀能動性都調動起來,整個集團上上下下堅定不移走數字化發展之路,這跟信息化不一樣。

                                                                                                                          ——永榮控股集團有限公司CIO 郭忠明

 

妙招三

為什么很多企業數字化轉型落地情況不一樣,我覺得還是對路線圖的規劃,很多企業是一把手非常強勢,低調做人,高調做事把事情做下去。很多企業潤物細無聲,需要在底下埋頭苦干,最終達成變革的目標。所以,我覺得執行的人很關鍵,第一要對企業的文化有非常準確的理解,對企業內部的利益格局有深刻的理解。第二個是溝通能力,要讓被變革的人有一種被尊重的感覺,我覺得這個是很關鍵,他們才能合一條心去推動這個事情落地。所以,我認為可能做技術出生的,為什么做,做什么,在邏輯上想的比較清楚。真正落地的時候,文化是做技術的弱項,溝通過程中在做數字化轉型過程中會面臨一些挑戰。

                                                                                                                                                   ——李亮 福耀玻璃CIO

如何“審核”最高管理層

最高管理層是組織建立兩化融合管理體系的戰略決策者,是體系有效運行、并實現持續改進的關鍵人物。升級版標準也從過程維、管理維兩個維度,對最高管理層提出了更高的要求。

但在基礎版貫標評定過程中,評估審核組對最高管理層的審核普遍存在諸如審核交流時間不充分,僅進行了簡短表面溝通,審核交流方式教條,審核缺乏應有的深度,交流時把握不到交流的重點,審核方向有偏差,獲取不到有效的信息甚至流于形式等問題。久而久之,最高管理層對于貫徹實施兩化融合體系的認識和理解,以及統籌推進兩化融合管理體系的有效落地,就有可能存在方向性偏差。

如何優化對組織最高管理層的審核方式和方法,進一步推動最高管理層有效履職并積極推進升級版貫標,已成為迫切需要面對的課題。筆者結合對最高管理層的審核體會和經驗,提出如下建議,供分享交流。

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一、最高管理層在體系中履職情況的審核

■  1.最高管理層在體系中的作用和意義

根據GB/T 19000-2016《質量管理體系 基礎和術語》3.1.1 最高管理者的定義:在最高層指揮和控制組織的一個人或一組人。一般意義上的最高管理層包括企業“一把手”以及各分管領導,尤其是總經理、兩化融合管理者代表。

兩化融合管理者代表,作為“一把手”的授權代表,直接推進體系實施,對于體系運行的有效落地,有非常關鍵的作用。管理者代表應在企業有較高威望,并得到最高管理者的充分授權,具有人、財、物等資源的支配權、績效考核權,能準確把握公司”價值導向,能力主線,數據驅動“的”主線脈絡“。

GB/T23002-2017《信息化和工業化融合管理體系 實施指南》5.1條給出了任命管理者代表的指南,即“最高管理者在決策層中任命的管理者代表,其職位級別應是該組織的副職或以上“,因此,有些中小型企業,沒有設置副總經理職位的,可考慮由一把手直接兼任,而不建議直接由某一部門負責人擔任。

■  2. 最高管理層在體系中的職責

GB/T23001-2017《信息化和工業化融合管理體系 要求》5.1、5.3條,分別明確了最高管理層的履職要求,但其履職是否到位,僅僅審核這兩個條款是不夠的,還應確認其在管理職責及溝通機制建立(5.4)、資源保障(7.1)、與戰略匹配的可持續競爭合作優勢及新型能力確定思路(4.1、4.2、6.1)、兩化融合方針制定與傳達(5.1)、新型能力關鍵指標及目標的設定思路(6.2)、體系策劃組織及文件化體系建立總體情況(4.3、4.4)、監控、考核及改進機制的建立(9.1、9.5、10.2)、內審及管理的總體情況(9.4、9.6)等方面的履職情況。

對應升級版標準,還應確認其在匹配申請評定能力等級要求的有關過程策劃、評測改進、數字化治理、管理方式、組織文化等方面的履職情況。

二、與最高管理層溝通交流的策略

■  1. 策劃交流時間

通常安排在首次會議結束后直接開始,經最高管理者同意,其他參加首次會的管理人員也可列席。這樣既有利于保持審核的連續性。也便于全面了解管理層的意圖,把握后續審核的重點及方向。另外建議審核組長注意控制管理層交流節奏,在確保充分交流的情況下,交流時長控制在1小時左右。

特殊情況下,也可以單獨安排交流時間,但應在首次會議后、末次會議前完成。這種安排通常會有充分時間,利于全面深入交流審核,并結合關鍵審核發現,與管理層進行更有針對性的交流。建議應與對接人員提前協商安排管理層交流,且宜早不宜遲,交流時長可控制在1~2個小時左右。

另可以結合審核期間走訪巡視、共同用餐等非正式的交流,進一步溝通有關體系理念、方法與最佳實踐等方面的話題。

■  2. 思考交流時應關注的重點事項

評估審核人員在與最高管理層溝通交流前,應提前考慮好要交流的重點內容,而非生搬硬套標準及檢查表的說法。如:最高管理層對兩化融合貫標的認識、在貫標過程中所做的主要工作、對開展可持續競爭合作優勢分析、識別確定能力整體策劃工作方面的認識、在評價診斷機制的理解和評測結果的認識、對體系的認識及匹配能力等級的職責和權限落實情況、公司組織結構及職能職責調整情況、公司數字化輔助管理決策開展情況、員工工作模式變革情況(管理方式)、公司文化的匹配度等方面。

■  3.選擇適宜的交流方式

最高管理層審核交流一般可采取開放式、引導式的溝通形式。

在相對輕松情境下,如會客室、辦公室座談,可采取開放式交流,典型的開場交流,一般以“聊聊兩化的情況”、“簡單介紹下公司的情況”等類似的方式開展。

在相對正式情境下,如會議室交流、多領導同時面談,一般采取引導式交流,典型的引導交流,例如“請X總介紹下公司未來幾年的戰略布局及規劃重點”、“請X總介紹下公司主要競爭對手,在行業市場競爭中的優勢、劣勢”、“介紹下公司近一年的生產經營情況”等類似的方式開展。

不推薦采取“機械式”交流,如“知道兩化融合方針嗎?”、“參加管理評審了嗎?”、“公司兩化融合規劃是什么”等,往往會起到反作用效果。

■  4.有針對性地響應

除了“問“之外,交流過程中,評估審核組在表達觀點時,也應有相應策略。在審核交流前及審核交流中,評估審核組應對所交流對象——企業管理層——有一定的了解和判斷,對于不同類型的管理層,采取不同的應對策略。

講事實:針對重視數據及事實的管理層,交流時切忌“畫餅“,以講事實為主,可輔以交流兩化背景、已出臺政策要求、行業內貫標示范等。

述流程:部分企業領導非常重視實施細節,交流時應有清晰思路,理清企業(實施主體)、聯盟監管單位、評定機構、咨詢輔導機構在兩化貫標-評定-批準-監管等活動中的角色和作用,明確升級版貫標落地的實施步驟。

聊價值:針對重視效益的企業領導,應主要以兩化貫標所帶來的價值效益提升為重點,介紹企業管理優化提升的痛點及對策,交流新的管理理念,但不宜以資金補貼作為重點內容。

談規劃:針對重視企業未來發展愿景的企業家,評估審核組應具備“談規劃“的能力,對國家及行業層面規劃有一定了解,對行業企業數字化、網絡化、智能化發展趨勢有相對成熟的認知。

■  5.  實施適宜的交流場景

對于有豐富審核經歷的人士,可采取開放式交流開場。在交流開始10-20分鐘,應能通過溝通情況,快速理清管理層交流思路及實時提煉談話重點;接下來確認所需信息獲取情況、確定還需交流的重點事項,利用15-30分鐘時間,完成有效審核信息的獲取;最后,對體系有關的、所感興趣的話題進行交流,宜控制在10分鐘以內。

對于審核經歷較少的評定人員,可采取“按部就班”形式,對需要通過最高管理層交流獲取有效信息,逐一收集確認。通常可從三方面開展:

1)了解企業整體生產經營狀況:從介紹的企業發展歷程、關鍵決策節點,了解其管理重心、業務轉型、戰略調整情況;從企業市場經營情況,了解其業務形態、經營規模、行業地位、上下游供應鏈、市場競爭中優勢(需求)情況、價值模式;從經營管理狀況,了解其組織體系、架構、管理模式、生產組織特點、管理層看重的能力、管理上的薄弱環節;從近年/當前的重點工作,了解管理層實現戰略落地的抓手;

2)談公司戰略規劃及后續計劃:從介紹的戰略規劃,了解發展方向、業務核心、可能的業務形態轉變、未來需獲取的競爭優勢需求、企業數字化發展趨勢、重點數字化項目的規劃;從后續工作計劃,資源傾斜方向、擬打造的新型能力、提升企業競爭力及解決企業層面問題的舉措;

3)交流兩化融合及貫標情況:從介紹的貫標情況,了解對貫標的認識、建設體系的工作布置、其所做的主要工作;從對兩化融合的介紹,了解其概念理解、體系管理思維、信息化/數字化的重視程度、實施成效。

■  6.進行必要的補充交流

原則上,應通過合理策劃安排、有效控制交流時間、審核組有意識配合交流等,避免補充交流。但在出現以下兩種情況下,本著“堅持原則、友好協商”,應在末次會議前安排,就專項事宜進行必要的補充交流:

1)之前的交流不充分,無法通過各部門審核交流獲取到滿足要求的信息;

2)審核過程中發現嚴重不符合、審核進度受阻、無法進入下階段審核、受審核部門/人員配合不夠等導致審核無法順利進行的情形。

綜上所述,為實施一次有效的最高管理層審核交流,應進行充分的策劃安排,合理控制交流時間;依據標準中交流需獲取有效審核信息的要求,提前準備交流的重點事項;選擇適宜的交流方式,與管理層開展有效溝通;對于不同的管理層,采取不同的應對策略;考慮審核組情況,應用不同的審核場景;最后,在末次會議前,確認并實施必要的補充交流。

升級版標準中有關職責要求的理解與實施

升級版相關標準中對職責方面的要求描述有多處,能否理解這些要求之間的關系以及其在企業中的實際表現形式,對企業有效實施升級版貫標可能有著較為重要的影響。筆者結合近期的思考,提出如下觀點供參考。

 

一、升級版貫標中相關標準對職責方面的要求描述
1. GB/T 23001-2017《信息化和工業化融合管理體系 要求》(以下簡稱國標要求)中關于職責的要求描述有兩處:
A)5.4.1職責與權限
組織應確保兩化融合管理體系及其過程的相關角色(包括高層管理者在內的所有相關人員)的職責和權限得到合理劃分、規定、溝通和理解,并得到有效執行。
B)8.2.1業務流程與組織結構優化方案
組織應制定業務流程與組織結構優化方案,方案應:
c)確保擬打造新型能力涉及的業務流程職責、部門職責與崗位職責得到合理劃分、規定和溝通,并建立職責協同機制。
2. T/AIITRE10003-2020《信息化和工業化融合管理體系 新型能力分級要求》(以下簡稱團標分級要求)中在各級別的要素維X.2.5“組織”及管理維X.3.3“組織機制”這兩個條款中明示了相關職責要求,以流程級為例:
A)6.2.5 組織
    組織應制定相關方案,對流程級能力建設、運行和優化涉及的職能職責調整、人員優化調整等做出適宜安排,包括但不限于:
a)建立跨部門、跨層級的業務流程職責、匹配調整有關的部門與崗位等職責,建立業務流程職責、部門職責、崗位職責協調運轉機制;
B)6.3.3 組織機制
    組織應從組織結構設置機制、職能職責調整機制等方面,建立與流程級能力建設、運行和優化相匹配的組織機制,包括但不限于:
a)建立流程驅動型的矩陣式組織結構,設置以專責部門為核心的跨部門組織體系,能夠統籌協調相關業務部門,協同推進業務集成融合;
b)根據流程級能力建設、運行和優化的要求,建立流程驅動型的職能職責調整機制,形成以流程職責為牽引的職能職責協調運轉和優化調整機制。
二、上述要求在企業實際工作中的具體表現形式
看了上面羅列的標準要求,可能大家會覺得比較困惑:這是兩個要求標準中提出的,貫標組織需要提供哪些管理活動、文件資料的證據來證明其已符合上述要求呢?而且,這幾個要求之間有無聯系?又是什么樣的聯系呢?
對應國標要求5.4.1 的證據通常比較容易理解,主要包括領導分工文件、部門職責文件、崗位職責文件,一般是由企業主管部門職能和崗位職責的部門來負責,如企業管理部、人力資源部等等。
而對應國標要求8.2.1c)的證據與對應團標分級要求X.2.5的證據是既有相同點又有不同點的。大家都知道,國標要求8.2是新型能力建設環節有關業務流程與組織結構優化的實施過程要求,其中的8.2.1c)條提到的有關職責優化方面的要求。而團標分級要求X.2.5是在不同等級能力打造過程中,對國標要求8.2.1c)具體的細化補充。突出了不同等級能力建設過程中流程與組織結構優化的側重點差異。具體如下表所示:
5.2.5 a)
根據單元級能力所對應的業務流程優化設計要求,完成業務部門或特定管理層級的部門與崗位等職能職責的調整 
6.2.5 a)
建立跨部門、跨層級的業務流程職責,匹配調整有關的部門與崗位等職責,建立業務流程職責、部門職責、崗位職責協調運轉機制
7.2.5 a)
基于數據分析和挖掘,支持實現網絡級能力所對應業務流程職責的動態調整,并實現相關部門(團隊)和崗位等職責的協同、動態調整
8.2.5 a)
基于認知分析,按需、協同、智能調整生態圈業務流程職責,并匹配調整組織內部門(團隊)和崗位等職責

 

而團標分級要求X.3.3條則是強調,在確定了組織結構、部門和崗位職責、工作流程以及流程職責之后,還要設計適宜的工作機制,確保工作職責能得到有效落實。例如,5.3.3要求針對單元級能力的建設、運行與優化,要建立與職能型組織相匹配的組織機制(如常見的按直線職能的部門職責進行考核的機制,確保縱向的部門職責得到有效落實);而6.3.3則要求,針對流程級能力的建設、運行與優化,就不能只考慮單純按縱向條塊分割的方式進行考核,否則就會形成厚重的部門墻。而是要建立與矩陣式組織結構相匹配的,跨部門的流程驅動型考核機制,確保有人對全流程的績效負責,確保各參與跨部門、全流程的協作時既出工又出力。
綜上所述,國標要求5.4.1和8.2.1c)是針對所有企業,在確定組織結構、職責分工以及業務流程時提出的通用性要求;團標分級要求X.2.5則是針對不同等級能力建設、運行和優化時,提出的各有側重的差異化補充要求;而團標分級要求X.3.3則是,為確保相應等級能力建設、運行和優化過程中既定的職責能得到有效落實,而設計的管控機制。

咨詢機構開展兩化融合工作需不需要資質?如何讓更多的企業啟動貫標業務?

Q1

咨詢機構想開展數字化轉型和兩化融合項目,有什么資質要求嗎?可以在哪里學習和考證?

咨詢機構無論是否擁有咨詢師資格證書均可以開展兩化融合咨詢工作,在數字化轉型平臺(http://dlttx.com/gltx)進行注冊即可開展相關業務。
為了更好地開展升級版貫標咨詢服務,為自己賦能,為企業帶來價值,建議您考慮參加中信聯組織的培訓和技能測試,取得技能測試合格證書。關于培訓和獲取技能測試證書問題,請登陸培訓平臺(http://peixun.dlttx.com/)查詢

Q2

貫標咨詢機構和人員都有哪些要注意的負面行為呢?

1. 輔導的貫標咨詢項目存在嚴重質量問題,在合規性審查和專家復核環節被駁回;

2. 貫標咨詢過程中,無中生有、編造虛假評定材料;

3. 貫標咨詢過程中,所服務不同企業的評定材料完全雷同;

4. 貫標咨詢過程中,未按規定開展關鍵咨詢活動,或實際投入的人日數嚴重不足(如低于規定工作量的80%);

5. 與評定機構過度綁定(如咨詢機構有60%以上的客戶都委托同一家評定機構進行評定,且實際數量達到6家及以上),并存在不正當利益交換;

6. 與企業簽訂陰陽合同逃避法律法規監管;

7. 惡性低價競爭或其他嚴重擾亂市場秩序的行為(如服務費顯著低于同等級、同行業、同地區的平均水平,或貫標咨詢服務工單數量遠高于其咨詢人員所能承擔的范圍等)。

Q3

目前市場上企業貫標意愿不大,有什么好的建議或措施讓貫標咨詢機構有機會進入企業做貫標工作?或有什么政策讓企業都要貫標呢?

對于推進升級版貫標,我們主要從加強采信拉動和激發企業內生動力兩方面來做工作。
一方面是加強推動分級貫標評定的采信工作,包括主管部門通過試點示范、服務采購、專項資金等的指導和支持,比如我們現在已經看到云南、常州、金華、福清、無錫惠山、杭州蕭山等地已經出臺了一些政策;行業采信,如近期中國企業聯合會組織的全國企業管理現代化創新成果,明確指出通過評定企業可直接進行自行申報;另一方面,還是要讓企業真正能理解和認識到貫標能給企業帶來哪些價值,并通過升級版貫標幫助企業解決數字化轉型過程中不想轉、不敢轉的問題。

對于貫標咨詢機構,首先要理解企業的需求和痛點到底是什么。難道僅僅是政府獎補嗎?如果不是,就需要咨詢機構把企業真正的需求挖掘出來,并提供真正能滿足企業需求的產品和服務,這就是本質貫標的價值,也就是咨詢機構能進入企業服務最大的機會。

 

Q4

設備制造企業的系統CRM功能模塊實現了客戶管理、跟進管理,服務報價、合同管理、監視測量、訂單管理、以及對應數據的統計分析。是否可以申請2A級別的能力?

有可能達到AA級要求,具體還要看基于系統性解決方案,日常的相關跟進管理、服務報價、合同管理、監視測量、訂單管理、以及數據分析等客戶管理工作開展的情況。最重要的是取得的價值效益,包括客戶轉化率、留存率、復購率、市場份額占比等有沒有提升等。

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